النقاط المحورية الأسبوعية

النقاط المحورية الأسبوعية

يتمثل أحد المجالات المثيرة للقلق بشكل خاص في هيكل التكلفة. على سبيل المثال ، تخضع الصناعات التي تتميز بنسبة مئوية عالية من التكاليف الثابتة إلى حروب الأسعار الشديدة خلال الأوقات التنافسية في السوق. الخطوط الجوية هي مثال على صناعة عالية التكلفة الثابتة. تميل الصناعات ذات التكاليف المتغيرة العالية إلى حدوث تقلبات أصغر في هيكل التسعير الخاص بها. كما أن هيكل التكلفة له آثار على متطلبات التدفقات الرأسمالية والنقدية ، وكذلك على عوائق الدخول الإجمالية إلى المشاركة في الصناعة.

تميل تكاليف الإنتاج إلى الانخفاض مع مرور الوقت بما يتناسب مع الكمية الإجمالية للسلع المنتجة. هذا يرجع أساسا إلى عاملين: التعلم والخبرة. لكل منها منحنى خاص به ، "منحنى التعلم" و "منحنى الخبرة". وبينما يمكن تشخيص كل من هذه التأثيرات بشكل منفصل ، فإن التأثير النهائي لكليهما قد يكون هو نفسه: حيث أن الشركة التي تنتج معظم السلع في الصناعة تميل إلى أن يكون لديها أقل تكلفة للإنتاج على المدى الطويل. كل شيء على قدم المساواة ، وهذا سيعطي تلك الشركة ميزة التكلفة على المدى الطويل في الصناعة لحياة تداول الفوركس القياسي للبنوك. في سيناريو نموذجي ، يسمح المنتج منخفض التكلفة للشركة بعدم تلقي أكبر هامش على منتجاتها فقط عندما تشارك جميع الشركات في pbebankforex في هيكل سعر محدد ، ولكن عندما تنشأ المنافسة السعرية يمكن للمنتج منخفض التكلفة الربح أو كسر حتى على السلع ، في حين يخسر منافسيها المال.

هذه هي ميزة استراتيجية رئيسية. وهذا هو السبب في أن العديد من الشركات خلال تطوير سوق جديدة طويلة الأجل ويحتمل أن تكون كبيرة سوف تتخلى عن استراتيجية ملائمة ومربحة وذات مكانة عالية لاستراتيجية اختراق أقل ربحية للسوق تتطلب استثمارات ضخمة وتوسيع الإنتاج.

يمكن لهذه الاستراتيجية الثانية أن تسفر عن ميزة طويلة الأجل في الصناعة من النقد الاجنبى باليكبايان مربع طائر الفينيق السماح للشركة بالاستفادة من تأثيرات النقاط المحورية الأسبوعية والخبرة.

قد لا يتمكن المنافسون في وقت لاحق من اللحاق بالركب لأنهم يفتقرون إلى الخبرة الإنتاجية المتراكمة وأصول الرواد النقاط المحورية الأسبوعية الصناعة. أحد البدائل لاستراتيجية التكلفة المنخفضة هو إستراتيجية عالية الجودة ، حيث يدفع العملاء أكثر ولكنهم يتوقعون أيضًا أن يتلقوا منتجًا أو خدمة أفضل من تلك التي يقدمها المورد منخفض التكلفة.

قد يكون التحسن ملموسًا في المتانة والميزات ، أو قد يكون موضع جذب للحالة أو الصورة أو نمط الحياة الذي يجعل المنتج أو الخدمة أكثر إقناعًا لبعض المستهلكين. النقاط المحورية الأسبوعية ذلك ، حتى قادة الصناعة يجب أن يحذروا من الرضا عن النفس ؛ قد يكونوا على القمة في نموذج السوق التقليدي ، ولكن قد يكون هناك نموذج جديد ناشئ سيجعلهم عتيقين إذا فشلوا في التغيير. إن تراكم التعلم والخبرة لا يحقق فائدة كبيرة إذا كانت هذه الأصول موجهة نحو رؤية خاطئة للسوق. وهذا له تداعيات استراتيجية ليس فقط بالنسبة للزعيم في السوق ، ولكن أيضا منافسيه ، الذين قد يكونوا قادرين على الاستفادة من معدل التغيير البطيء للقائد.

reuters الفوركس ين حقيقي على ذلك هو ظهور وول مارت ستورز إنك من سلسلة خصومات إقليمية لأكبر متاجر تجزئة في العالم. يمكن القول إن منافسيها الأقدم مثل كمارت لديهم خبرة أكبر ، لكنهم فشلوا في التكيف مع التغيرات في السوق ، والتقنيات ، وممارسات الإدارة القوية التي ساعدت في دفع وول مارت إلى الهيمنة على السوق. تجسد "وول مارت" نموذجًا جديدًا في تجارة التجزئة للمستهلكين ، وهو نموذج حاول قادة السوق السابقون أن يحذو حذوه.

جزء أساسي من تطوير استراتيجية العمل هو فهم بالتفصيل من هم المنافسون الرئيسيون وأين توجد نقاط القوة والضعف لديهم. يمكن تحليل المنافسين بنوع السلع التي ينتجونها أو سعرهم أو أسواقهم أو قنوات التوزيع المستخدمة. تتميز العديد من الصناعات بقدرة واضحة ، حيث تتجنب كل شركة أو مجموعة من الشركات المنافسة المباشرة من خلال بعض التماسك بين تمايز المنتجات أو تجزئة السوق. تتميز صناعات أخرى من المنافسة على نطاق واسع على الرأس. تعتبر كوكا كولا وبيبسي ، في صناعة المشروبات الغازية ، مثال واضح للغاية. ومع ذلك ، لا تنشأ كل المنافسة المستقبلية من المنافسين الحاليين. غالبا ما يتم العثور على الداخلين الجدد في السوق كامنة على هامش الشركة. على سبيل المثال ، غالباً ما يتطلع الموردون إلى الاندماج في صناعة.

قد يكون لموردي المواد الخام التي تدخل في منتج ميزة تنافسية من حيث التكلفة من خلال هذا التكامل الرأسي. وغالباً ما يكون الموردون حافزين في مثل هذه التحركات من خلال ضمان وجود سوق مضمونة لإنتاجهم. على الجانب الآخر ، قد يقرر العملاء الاندماج في الأعمال التجارية. عادة ما يحاول العملاء الذين يفكرون في التكامل الخلفي إنشاء منتج خاص بهم يحمل علامة "خاص" قبل التكامل. عندما يضع العملاء قدرا كبيرا من الوقت والجهد في إصدار العلامة الخاصة بهم من المنتج ، قد يكون ذلك علامة على نية متزايدة لدمج الخلفي.

يرتبط مفهوم العلامة الخاصة بشكل أكبر بالتجزئة ، حيث ، على سبيل المثال ، تحتوي متاجر البقالة على ملصقات منزلية ، ولكنها قد تصنع أو لا تصنع في الواقع منتجات تحمل علاماتها. ومع ذلك ، توجد ممارسات مماثلة في العديد من خطوط الأعمال الأخرى. الشركات التي تنتج إما بدائل عن منتج أو سلع تكميلية لأحد المنتجات قد تكون منافسًا أيضًا. تتمتع هذه الشركات بخبرة في السوق ، وتمثل منتجات الشركة المنافسة في السوق امتداداً بسيطاً لمنتجاتها. في كثير من الأحيان يكون التهديد بالانتقام التنافسي في مناطق منتجات هذه الشركات مفيدًا في ردع مثل هذه التحركات. غالباً ما تكون العوائق أمام دخول السوق مسؤولة عن تحديد مستوى المنافسة في الصناعة. تاريخياً ، كانت تجارة التجزئة تميل إلى أن تكون صناعة تنافسية بسبب التكاليف المنخفضة نسبياً للدخول إلى السوق (على الرغم من أن هذا قد تغير نوعًا ما مع توطيد سلاسل كبيرة ولها مزايا كبيرة في السعر والتسويق على منافسين أصغر).

ولكن بالمقارنة مع تصنيع السلع الصناعية الثقيلة ، لا تزال تجارة التجزئة تعاني من حواجز قليلة نسبياً. ربما يقلق صانعو السيارات الأمريكيون قليلاً جداً بشأن دخول الشركات الأمريكية الأخرى إلى سوق سيارات الركاب ، لأن كل من العوائق المالية والتنظيمية أمام الدخول مرتفعة للغاية.

ليست كل الحواجز مالية. تتمتع شركات الأدوية بحالة احتكار القلة بسبب قدراتها على التفاعل مع إدارة الغذاء والدواء الأمريكية في الحصول على أدوية جديدة معتمدة. ستواجه الشركات الجديدة صعوبة كبيرة في تطوير علاقات العمل نفسها. كما يتمتع الموردون العسكريون بمكانة احتكار القلة بسبب العوائق السياسية التي تحول دون دخول السوق. يجب على كل شركة أن تحلل العوامل التي تجعل منافسيها في وضع جيد عند تقييم احتمالية أن يرغب الآخرون في المشاركة في أرباحهم. بالطبع الإستراتيجية هي فقط جيدة مثل تنفيذها.

قد تمتلك الشركة استراتيجية مثيرة للإعجاب لقهر السوق ، ولكن إذا فشلت في اتخاذ الخطوات الصحيحة فإن الاستراتيجية لا معنى لها. وتسمى وسائل تنفيذ الاستراتيجيات التكتيكات. إن التنفيذ التكتيكي ، رغم أهميته لنجاح أي استراتيجية ، ليس جزءاً تقليدياً من صياغة تلك الاستراتيجية.

ومع ذلك ، فقد نجحت العديد من الشركات في اكتشاف التكتيكات الناجحة وبناء استراتيجياتها حول "ما الذي ينجح". إن خبرة التنفيذ ، سواء كانت مؤاتية أو غير مواتية ، تقوم أيضًا بإعلام عملية مراجعة الإستراتيجية أو أية إستراتيجيات جديدة بشكل مباشر ، حيث ستأخذ الشركة بعين الإعتبار نجاحاتها وإخفاقاتها عند اختيار المسارات المستقبلية. الرصد والتقييم. يجب أن يتم صياغة الإستراتيجية على أساس منتظم ، كما هو مطلوب من قبل التغييرات في الصناعة. تحتاج الشركات إلى تتبع تقدم الشركة ، أو عدم وجودها ، حول الأهداف والغايات الرئيسية المحددة في الخطة الاستراتيجية. يجب أن تكون الشركة موضوعية ومرنة بما فيه الكفاية لتحقيق ما إذا كانت الاستراتيجية لم تعد مناسبة كما تم تصميمها لأول مرة ، وما إذا كانت بحاجة إلى المراجعة أو الاستبدال.

وفي حالات أخرى ، قد تكون الاستراتيجية نفسها على ما يرام ، ولكن الاتصال بالاستراتيجية تجاه الموظفين كان غير كاف أو لم يتم تنفيذ الخطوات المحددة للتنفيذ كما هو مخطط لها. يقدم هذا التقييم والتغذية المرتدة لصياغة الاستراتيجية ، الخطوة الأخيرة ، الأساس لصياغة استراتيجية مستقبلية ناجحة. Aspesi، Claudio، Dev Vardhan. "استراتيجية رائعة ، ولكن هل يمكنك تنفيذها؟" McKinsey Quarterly، winter 1999. Bache و Alan و Mike Freeman. "هل رؤيتنا جيدة؟" Journal of Business Strategy، March-April 1999. بارت ، كريستوفر. "مسائل المهمة. " CPA Journal، August 1998. فولكنر ، ديفيد ، وكليف بومان. جوهر الاستراتيجية التنافسية. Hertfordshire، UK: Prentice Hall International، 1995.

غماوات ، بانكاج. "بناء الاستراتيجية على منحنى الخبرة. " Harvard Business Review، March-April 1985، 143-49. بيترز ، توماس ج. وروبرت اتش. ووترمان. بحثًا عن التميز: دروس من أفضل الشركات في الولايات المتحدة. نيويورك: هاربر ورو ، 1982. Porter، Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analysis Analysis Industries and Competitors. نيويورك: فري بريس ، 1980.

اتصل بنا | | سياسة الخصوصية ©